איך מובילים פרויקט תשתיות לאומי: מתכנון לפריסה בשטח
שוק תשתיות התקשורת בישראל עבר בעשור האחרון שינוי עמוק: מסביבה הנשענת בעיקר על תשתיות נחושת וכבלים אל מירוץ מואץ לפריסת סיבים אופטיים. זהו שוק שבו החלטות הנדסיות, מודלים כלכליים ורגולציה נפגשים באותה נקודה – וכל סטייה קטנה בתכנון עלולה להפוך במהירות לפער תחרותי גדול. בתוך המציאות הזו, מנכ״לים נדרשים לא רק להאיץ פריסה, אלא גם להבטיח אמינות תפעולית, היתכנות פיננסית וראייה קדימה לגבי התשתיות שיגדירו את העשור הבא.
יוסי חבר והאתגר: להוביל חברת תשתית בעידן של האצה טכנולוגית
יוסי חבר מכהן כמנכ״ל IBC אנלימיטד, לאחר שמונה למנכ״ל קבוע באפריל 2022 בעקבות תקופה כממלא מקום. ההקשר שבו נכנס לתפקיד אינו שגרתי: סיבים אופטיים הפכו מתשתית ״נחמדה לשדרוג״ לתנאי בסיסי לתחרות, והציפייה הציבורית לזמינות רחבה – גם בפריפריה וגם במרכזי ביקוש – מייצרת לחץ מתמיד על קצב ועל איכות הביצוע.
במונחים ניהוליים, מדובר בהובלת ארגון שצריך להתקדם בשני מסלולים במקביל: מסלול קצר טווח של פריסה, חיבורים ושיפור חוויית לקוח, ומסלול ארוך טווח של התאמת הרשת לדור הבא של שירותים ויישומים עתירי נתונים. המשימה הזו דורשת מנהיגות שמחברת בין תפעול, טכנולוגיה ומימון.
מנהיגות עם בסיס פיננסי: מהמטה הכלכלי לתפקיד המנכ״ל
אחד המאפיינים הבולטים בפרופיל הניהולי של חבר הוא הרקע הפיננסי העמוק. לפני כניסתו לתפקיד ב-IBC, כיהן במשך חמש שנים כסמנכ״ל הכספים של קבוצת HOT, לאחר קריירה של כ-14 שנים בקבוצה בתפקידים שונים. זהו ניסיון שמכין מנהלים להתמודדות עם שוק תחרותי ומפוקח, עם השקעות הוניות כבדות וצורך תמידי באופטימיזציה של עלויות.
בתפקידיו ב-HOT ניהל מערכי תקציב, רכש ורכוש בהיקפים של מיליארדי שקלים – תחומי ליבה בכל חברה עתירת תשתיות. מעבר לכך, הוביל את המשא ומתן המורכב לכניסת HOT כשותפה ב-IBC, תהליך שמצריך שילוב של ראייה עסקית, הבנת אינטרסים של בעלי מניות, ויכולת לבנות הסכמות ארוכות טווח.
כאשר מנהל מגיע לתפקיד מנכ״ל עם שפה פיננסית טבעית, הוא לרוב שואל שאלות שמנהלים אחרים נוטים לדחות: איך נראית תשואה על השקעה בפריסה באזורים שונים, מהו קצב הביצוע שניתן לממן לאורך זמן, ואיך בונים אמון מול שותפים ומוסדות פיננסיים בתעשייה שבה ההחזר הוא רב-שנתי.
הרחבת רשת הסיבים: קצב, כיסוי, ותחרות שמעצבת החלטות
ב-IBC, חבר הוביל את צמיחת הרשת לכיסוי של עד 2 מיליון משקי בית בשיאה, ובמקביל קידם תוכניות הרחבה ל-2.8 מיליון משקי בית בפריסה ארצית של מעל 200 יישובים. מאחורי מספרים כאלה נמצאים אתגרים פרקטיים: תיאומים מול רשויות מקומיות, תכנון הנדסי, איתור צווארי בקבוק בשרשרת אספקה, וגיוס והכשרה של כוח אדם מתאים.
אך שוק הסיבים אינו רק מרוץ כמותי. התחרות מייצרת צורך בבידול שנובע מאיכות הרשת, יציבות השירות והיכולת לתמוך בדרישות העתיד. החלטות פריסה אינן מתקבלות בוואקום – הן מושפעות ממדיניות רגולטורית, מתוכניות של מתחרים, ומיכולת למנף שותפויות כדי להגדיל כדאיות כלכלית.
בהקשר זה, ניהול חברה כמו IBC דורש גישה פרגמטית: לשמור על משמעת תקציבית, אך לא לאבד מומנטום. לפרוס מהר, אך לא על חשבון סטנדרט שיגביל את החברה בתוך שנים ספורות. זהו איזון עדין, במיוחד כשהציפייה בשוק היא ש״סיבים״ יהיו גם זמינים וגם מצוינים.
שדרוג לטכנולוגיית XGS-PON: כשחוויית משתמש מתחילה בארכיטקטורת רשת
בין ההישגים הטכנולוגיים הבולטים בתקופתו של חבר נמצאת הובלת שדרוג הרשת לטכנולוגיית XGS-PON, המאפשרת מהירויות סימטריות של עד 10 ג׳יגה. מעבר לנתון הטכני, המשמעות העסקית ברורה: רשת סימטרית ואולטרה-מהירה תומכת לא רק בצריכת וידאו ושירותי בידור, אלא גם בעבודה מרחוק, בגיבויים בענן, בהעלאת תכנים וביישומים ביתיים ועסקיים שנעשים תובעניים יותר משנה לשנה.
הבחירה להשקיע בטכנולוגיית גישה מתקדמת מעידה על תפיסה שמסתכלת קדימה: לא להסתפק בהדבקת הפער הנוכחי, אלא לבנות בסיס שיאפשר להציע יכולות שיישארו רלוונטיות לאורך זמן. בשוק שבו מתחרים יכולים להשיג כיסוי דומה, איכות הארכיטקטורה והיכולת לשדרג באופן עקבי הופכות למרכיב מפתח בתחרות.
התרחבות לתחומים חדשים: חוות שרתים וכבלים תת-ימיים כצעד אסטרטגי
אחת הנקודות המעניינות בתמונת הפעילות של IBC תחת הנהגתו של חבר היא קידום אסטרטגיה להתרחבות לתחומים טכנולוגיים חדשים, ובראשם חוות שרתים (Data Centers) וכבלים תת-ימיים. אלו אינם ״נספחים״ לעולם הסיבים, אלא תשתיות משלימות שמגדירות את מרכזי הכובד של הכלכלה הדיגיטלית.
חוות שרתים מייצרות צורך הולך וגובר בקישוריות יציבה ובעלת קיבולת גבוהה, בעוד שכבלים תת-ימיים משפיעים על חיבורי ישראל לרשתות תקשורת גלובליות ועל יתירות תשתיתית. חברה שמסתכלת על הציר הזה מבקשת, למעשה, להתמקם לא רק כמי שמחברת בתים ועסקים, אלא כמי שמחזקת את שכבת היסוד של התקשורת הלאומית.
במישור הניהולי, מהלכים כאלה דורשים גם אמון: בעלי מניות רוצים להבין שהרחבה לתחומים חדשים אינה סטייה מהליבה, אלא מהלך שנשען על יתרונות יחסיים. לפי הדיווחים, חבר זוכה לאמון רב מבעלי המניות החדשים והקיימים, לרבות גופים מוסדיים כגון הפניקס ומור גמל ופנסיה, בין היתר בזכות יכולתו לנווט את החברה באתגרים אסטרטגיים.
מבט קדימה מצביע על כך ששוק התקשורת הישראלי ימשיך להתכנס אל תשתיות עתירות קיבולת, יתירות ואמינות – לא רק כדי להעלות מהירות, אלא כדי להחזיק כלכלה דיגיטלית שלמה: עבודה, חינוך, בריאות, מסחר ושירותים ממשלתיים. בתוך הדינמיקה הזו, מנהיגות אסטרטגית בחברות תשתית נמדדת ביכולת לסנכרן בין השקעות עתק, טכנולוגיות מתפתחות ותחרות שמתקדמת מהר. הפרופיל הניהולי של יוסי חבר – שילוב של רקע פיננסי, ניסיון בשוק תקשורת ותשתיות, והובלת מהלכים טכנולוגיים וארוכי טווח – ממחיש כיצד נראית הנהלה שמבקשת לא רק להדביק את הקצב, אלא גם לקבוע אותו.